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皮克斯靠这四招管理策略就成功

womany 编按:
喜欢动画世界里,能够和里头角色一起做梦的感觉;喜欢不管多少年过去,看着动画还是能回到童年,变成小小孩的自己。皮克斯的作品,几乎每一部都是动画界的经典。除了不停推陈出新的题材,皮克斯作品中的女性形象也相当令人玩味。让我们从皮克斯的成功经验,偷学他们不断再製创意的管理策略!

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皮克斯靠这四招管理策略就成功

皮克斯从 1985 年创立至今,创造出 14 部动画长片,每部动画片总是带给观众意想不到的惊奇。从一群会说话的玩具、一只会做料理的老鼠,到前一阵子在台湾上映的《怪兽大学》,皮克斯总是发挥了超乎想像的创意,描述一段有趣又好玩的故事。但皮克斯厉害的地方不只在于他们发展出一个引人入胜的故事,更多在于他们「持续且不断」的产生出好故事,让「创意」可以经由管理,不断複製在每一部动画当中。

《哈佛商业评论》曾经访问皮克斯现任总裁及创始者之一 -- Ed Catmull,并讲述了他如何看待皮克斯管理人才与创意,让一个组织持续透过管理的方式在产品(动画)不断创新。

这篇报导其中的思维,我觉得适用于管理一个专案或者团队,尤其是以「产品经理」的角色。电影的导演与编剧,就如同产品经理一样,同样都必须从无到有产生一个想法,并且将它实践。而一个产品/电影并不只是由一个好的想法所塑造成,而是由成千上万的点子所累绩而成,那些点子如何透过一个有效的管理方式,去组织并产生出有创意的成品,就是本篇文章想要分享的概念。

以下整理 Ed Catmull 在《哈佛商业评论》中提出的看法与论点,皮克斯如何管理集体创意。

几年前,我曾经和一家知名动画片厂的高阶主管一起吃午饭,他告诉我:

自从那次午饭后,我每次在公开场合演讲时,我总是会问观众他们是否同意那位高阶主管的话,几乎每一次的回覆总是「一半一半」。

这件事情让我非常震惊,因为我非常不认同那位高阶主管所说的话。他的想法是基于对创意的错误认知,也就是过分强调在创造一个产品(动画)时的初始点子;而这也反映出现在很多企业在管理创新产品时,对于潜藏的风险并没有正确的了解。

皮克斯所有的创意都来自于内部团队的贡献,并非像其他片厂透过外部去购买故事点子。我不会夸大说皮克斯会一直成功下去,但我也相信皮克斯可以达到这样的成绩,并非只是偶然的成功与好运,而是透过一个管理创意人才的制度并且适时管控风险所形成的。

在谈管理创意与人才之前,我们先看一下到底甚幺是「创意」?

人们总是认为,创意是一个奇妙且独特的单一想法,同时将动画的创意误认为只是一个主题或点子;人们总会说这是一部关于玩具、恐龙或者爱情的电影。然而,在一个动画製作或者任何一个产品开发的过程当中,创意是由一群不同背景的人,透过有效率的合作模式,不断去解决各式各样的问题。

而电影的原生概念的发想(一个创意),仅仅只是历时四到五年动画製作的第一步而已。一部电影包含成千上万的想法或者创意,这些创意表现在每一句台词、角色的设计、场景的配置、摄影机的角度、颜色的表现、光线的设计。这些创意都不只是导演或者其他团队领导者所提出,而是整个 200~250 人的动画製作团队提出建议。

在皮克斯里,每一个层级的设计、技术人员都可以提出他们的想法,再由团队领导者决定众多创意当中可以符合整体故事的点子。当然,选出好创意这件事情其实非常困难,而且过程当中非常可怕,就像考古学家一样,你根本不确定会挖掘到甚幺;但同时,如果我们没有至少一点点害怕,那我们就没有做好我们的工作。

要做好这件事情,身为管理者必须去抵抗倾向于消除所有风险的直觉。这种风险趋避的直觉反应也让领导人倾向于模仿他人成功的经验,而非创造一个全新的东西。如果你想要有原创的东西,你必需去接受这种不确定性、去承担风险,但重要的是在失败时,必须具有复原的能力。而甚幺样的能力可以让组织从失败中复原?

人才比创意更重要,把创意变成产品过程中解决问题的人才

让我真正意识到好人才更甚于创意这件事情,来自于製作《玩具总动员二》的时候。当时,我们所有最优秀且经验丰富的製作人、编剧正在製作另外一部动画片 --《虫虫危机》,所以我们重新组了一个团队,但参与人员并未有完整电影製作的经验。当时的我们,对于让一个新的团队去尝试也不疑有他,毕竟我们最优秀的电影人也都是从毫无经验开始的。

《玩具总动员二》的初始发展的故事概念很好,但是在真正要开始进行动画製作时,脚本照理说应该已趋近于完成,但事实上故事的铺陈却还相当不成熟,而且并没有进步的迹象。更糟糕的是,导演与製作人并没有合作去解决这件事情。

在《玩具总动员二》要开始动画製作时,《虫虫危机》也已经製作完成,所以我让当时虫虫危机团队中的 John、Andrew、Lee 及 Joe 重新接掌《玩具总动员二》的创意团队。根据当时《玩具总动员二》的进度,18 个月要完成成品已经是一个非常紧迫的时程,更何况当时我们只剩下八个月的时间。但由 John 领导的团队,不但在八个月完成,且最后推出到市场上获得巨大的成功。

皮克斯靠这四招管理策略就成功

到底 John 的团队是如何做到的呢?《玩具总动员二》的问题并不是核心的故事概念,故事本身在描述电影主角 -- 一个牛仔玩具 Woody,被一个玩具收藏家绑架,并且準备把他运到日本的玩具博物馆。在一个故事的转捩点,Woody 必须做出一个决定就是他是否要去日本,或者试图逃跑回到他的主人 Andy 身边。

这是一个迪士尼的动画製作片,一般人都可以猜到 Woody 一定会回到 Andy 身边。但如果你可以轻易猜测一个故事的发展,那这样的故事就没有任何惊喜或者原创性可言,所以这个故事的挑战在于,你要让观众相信其实 Woody 是有可能做出不一样的选择。而第一个团队并不知道如何做到这件事情,John 的团队做到了。

John 的团队加了几个元素让人们可以联想到玩具可能面临到的恐惧,其中有一个有桥段叫「Jessie 的故事」。Jessie 是一个牛仔玩具女孩,同样也是準备被送到日本的玩具博物馆。Jessie 对 Woody 表示她想要到日本,并且解释她的原因,当背景音乐 “When She loved me” 这段音乐响起,Jessie 说明她曾经是他最亲爱的的主人的最爱,但当小女孩长大后,依然抛弃了她。

现实就是小孩的确会长大,你 (玩具) 的人生会改变,然后你必须抛开过去,继续生活下去。所有观众都可以知道这种抉择的真实性,当观众感受到了 Woody 面临一个真实的抉择,而也在这时候,这个桥段抓住了观众的心。

《玩具总动员二》的经验,给我上了非常真实关于创意与人才的一课。你把一个好的创意交付给一个才能中等的团队,他们会把事情搞砸;但如果你把一个即使普通的创意交给一个优秀的团队,他们会把产品 (故事) 修正好,或者告诉你这产品不可行,并告诉你可行的方式是甚幺。

当然很多管理者也都会说他们如何重视人才的挖掘与培养,但又有多少真正做到创造一个可以培养好人才的工作环境,以下分享我们学习到几个可行的方式:

皮克斯管理方式一:彻底授权给你的团队领导人

皮克斯一贯的管理风格就是一旦找到好的人才,会彻底授权并给予信任。但在需要协的时候,我们也会相对应提供给很多的支援,让这些领导人可以身处在一个最真实意见回馈的工作环境。

而这些团队领导人,除了必须知道如何将一个故事的远景透过一部电影表现出来,他们所收集到的成千上万的点子与想法,必须能切合电影的中心思想,组织成一个故事;同时这些点子必须要能转换成可让部属实际可执行的行动。他们必须告知部属足够的资讯以及订定标準,让他们得以执行。团队当中的每一个人也都必须在他所负责的工作项目当中,不论大小,都可以有发挥、贡献及执行创意。

皮克斯管理方式二:给予团队领导人协助 ,但决定权还是在他

我们在皮克斯组织了一个名为「Brain Trust」委员会,里面包含了大约八到十位在皮克斯里最资深的编剧以及导演。当一个编剧或者导演需要帮助时,他可以召集这个委员会,并且展示正在製作当中的半成品,与大伙进行激烈的讨论与意见交换。

每个人都会给予最诚实的意见与反馈,而这种方式的运作也是根基于委员会里面的成员都有互信以及尊重的基础。且在每一回合的讨论结束后,也不需要强迫接受或执行任何意见,所有接下来的行动,完全取决于导演与编剧本身。这样 Brain Trust 委员会的存在,纯粹只是提供一个诚实的意见交流平台而已,我们也发现这样的意见交流模式,因没有被强制要求遵循任何人的意见,反而更能激发大家勇于发表自己的看法。

皮克斯管理方式三:降低不同团体当中的沟通隔阂

皮克斯不只强调导演与编剧间的合作与帮助,我们也相信任何一个层级间同仁的互相给予意见是非常重要的一件事情。我们的做法是建立「每日进度检视」的工作坊 (The Dailies)。

这样的作法其实是仿照过去在迪士尼还有 ILM (Industrial Light and Magic,一家动画特效公司) 。过去在迪士尼,只有一小群动画製作的团队会每天省视作品,但在皮克斯我们扩大参与人员,虽然最终下决定的仍是导演,但每一位参与的人员都被鼓励提出他们自己的意见。

这样做有几个好处,第一个,当大家渡过那个对于自己半成品的内容感到尴尬的时候,大家就会开始变得有创意;同时,导演也可以针对故事的核心、愿景再次向每位团队成员说明;最后,导演也可以确保所有成员的产出符合期待与标準,不会耗费多余的时间去製作不符合期望的内容。

当然让不同团队中彼此互相合作并且沟通,并不是一件那幺容易的事情。这些障碍存在于一个组织自然形成的阶级制度,似乎总是会有一个部门或者团队认为是自己是公司里最有价值的,接着这些团队会发展出因应他们自己的工作语言,甚至开始切割实体办公的位置,自成一格。像皮克斯这种创意产业的公司来说,这些障碍都会影响一个好作品的产生。所以在皮克斯里面,我们透过各式各样的方式,要去降低这些不必要的隔阂。

我们的做法是让团队当中的每个人,都不需要透过一个正式的管道才能进行沟通。这也表示,一般讨论沟通的管道与进行决策时的层级沟通是完全不一样的架构。我们发现,当必须解决大量问题时,最有效的处理方式就是相信你的员工可以直接解决问题,并与相关人员进行互动,而不需要每次都先取得正式同意。所以,任何人都可以在不正式的邀请或者通知下参与会议,并提供建议。皮克斯也不断努力提供一个 「可以很安全」提供意见的工作场所。

皮克斯管理方式四:不断自我反省的文化

在我的职涯当中,我看到许多科技公司的兴起与衰落,而这件事情也影响我深远。这些科技公司都找了最优秀的工程师,并且聆听客户意见与想法,了解最新科技的发展,当然还拥有经验丰富的管理团队。然而,有些公司的决策人员所做的决定却常让人讶异,这些最聪明的人,怎幺会对于攸关公司存亡的事情失去方向与判断的能力。我也不断问自己:如果有一天皮克斯成功了,我们会不会也犯下盲目的错误而不自知?

我发现这些过去失败的科技公司,有很大的原因在于,不愿意反省以及去思考分析过去所做的事情对与错。

当我开始执掌皮克斯后,我立志我们要成为不一样的公司。但要在公司成功的时候,让员工去摒除自满的心态并去希望他们去反省挖掘问题,实在是最难的管理工作了。我们採行了几种方法,第一个是改变实行检讨会议的方式。一般来说,员工在历时好几年製作的动画片,在结束的时候,每个人都不想要再去回想过去的种种,不想要回想那些不愉快的经验;但如果有效平衡员工认为做得好与不好的事情,可以更让员工愿意分享。

同时,大量运用数据资料来帮助执行检讨会议。很多人会认为,创意组织是没有办法运用量化分析的,这是错误的观念;我们运作的流程以及行为,大部分都是可以透过量化去进行评估,例如事件发生的频率、重新製作所花的时间等等。有数据的辅助,可以帮助团队用更客观的方式去激发讨论。

另外,为了鼓励新进员工去勇于表达他们对于公司的想法,我会固定在新进人员的迎新上发表演说。我会讲皮克斯过去曾经失败的经验,以及我们因此学习到的东西。我希望可以给这些新进员工一种印象,就是皮克斯还有许多进步的空间。同时,我想要新进人员去挑战我们现有的制度,并且提出他们觉得不合理的地方。我不希望因为皮克斯是一个成功的企业,就认为我们做的所有事情都是对的。

电影的灵魂来自于一个好的导演与编剧,就好比产品经理是产品好坏最重要的推手。一个好点子可以产生出一个好产品,但好点子加上一个优秀的产品经理,在对的管理方式以及有效的团队沟通与信任下,就可以将「好产品」变成一个「优秀的产品」。

 

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文章转载自:科技报橘 TechOrange

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